ケース

人と組織の変革プロセスを、ご紹介します。

Case1未来を創る総合デベロッパー(一部上場)

集合研修だけでは、パイオニアは育たない
エグゼクティブコーチングの活用

「研修のための研修」ではない研修を”人事ヘッドにもらったお題がこれである。
常に新基軸を打ち出している同社にとって人は命。
だからこそ、従来型の新任マネジャー研修に疑問があがった。
経験も課題も異なるマネジャー達に、一律な集合研修は意味があるのか?
「あるべきマネジメント像」を押し付ける研修は何か違う。
実際に受講者になった人事マネジャーが感じた違和感。
そこから「どんな研修なら役にたつのか?」がスタートした。

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「超多忙」「いい意味でプライドが高い」 「仕事内容と課題が人によって全く違う」
そんな新任マネジャー向けに提案したのは「個別セッション型」研修。
いわゆるエグゼクティブコーチングだ。


「本人の強みを生かしながら、個別課題に取り組む」半年間の伴走コーチング。
最初は、照れも戸惑いもあったマネジャー陣だが、 次第に時間の使い方に馴染み、
自身の課題にダイナミックに向き合っていく。


「短期視点だけではなく、中長期視点でのビジョン作り」
「部下に対して、要望性高く、ストレートに関わる」
「マネジメントとして自分自身が余裕を作る」
「自らの関わりが、本当の部下育成につながっているのか?」
課題は、さまざまだ。

 

見える化しながら、
より深い気づきを促す

あるセッションで。
「部下が、言われた以上のことをしない。自分で考えて動いて欲しいのに」
「どんな関わりをしているんですか?」
「もちろんコーチング的に“What is your question?”と言っています」
「・・・それは、部下の意見を求める“問い”ですか?
あなたが欲しい答えを言わせる"問い"ですか?」
「・・・・・・・」
「部下に、ハンドルを握らせていますか?」 

 

日々、納期ギリギリの厳しい局面で仕事をしている。
ハンドルを預けることと、成果を出すことのジレンマの中で決意をしていくしかない。
彼は努力し、出来うる委譲をし、難局にぶち当たりながらも、部下と乗り切り、
部下は納得して動くようになった。


部下育成は、上司にとっても一大事業なのだと学ばせられる。


研修終了後のレポートからは、
自信を持って歩き出したマネジャーの姿がうかがわれる。

「この10年を"棚卸し"し、新たな気持ちで日々に臨むことで、自身の中身が大きく変化した」

 

マネジメントスタイルの
棚卸しやフレームの活用

「思い切って部下に意見を聞くことで、期待されている役割をあぶりだし、
自分自身のリーダーシップ像を掴めた」

「青臭い夢を語ることを忘れていた。自信を持って部下に語ろうと思う」

 

日頃忙しいマネジメントにこそ、立ち止まって自身に向き合う時間が必要だ。
部下に向き合うことは、自分に向き合うことから始まる。

課題
  • より実践的なマネジメント研修を実施したい
  • 一過性の集合研修では効果が見えにくい
  • 多岐に渡る業務環境の中、
    個々の課題に沿った実践的な研修を実施したい
取り組み
  • 個別セッション型研修の企画・実施・フォロー
  • 個人課題に即したテーマで、
    プレイヤーから管理職への移行サポート
  • 継続セッションの合間の現場実践で、日常とのブリッジをかける
  • フレームの導入や見える化で、
    セッションでのより深い気づきを促す
  • 上記にまつわるサポート資料
    (マネジメントフレーム他)の企画・作成
成果
  • 自らの関わり方の変化こそが、
    部下の「変化を生み出す」に意識が変わった
  • マネジメントとしての自身を見直し、
    「強み」「課題」「思考の特色」「仕事をする上での価値観」
    をじっくりと棚卸できたことで、
    モチベーションアップや自信につながった
  • 課を超えての部署への貢献や、
    時間軸を持つことなど、視野が大きく変化した
  • 継続してテーマを追いかけることで、
    成長意識を持ち続けられた

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Case2グローバル化が進む大手製造メーカー(一部上場)

M&Aとグローバル化とで、急速に大きくなった組織。
新規開発・短納期などチャレンジが求められる現場で、品質問題が複雑化し、
解決までの時間を要することが多くなった。今までの知見だけでは難しい。
若手の意見も取り入れたいところだが、あまり意見が出てこない。
マネジメント層(部門長)には、職人気質の人も多く、昔ながらの“背中を見せる”タイプ、
あるいは “指示型”のコミュニケーションに特色がある。
言葉を変えると、“意見を引き出す”コミュニケーションになっていないように見受けられる。
ESサーベイでも、部下とのコミュニケーションギャップが読み取れた。

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若手が意見を出しにくい状況が発生しているのではないか?

 

真夏、工場での現場インタビュー。部下から見た部門長のコミュニケーションは?

 

「忙しそうで、必要な話ができない」「仕事が丸投げで意味がよくわからない時がある」

 

そんな部門長に必要なものはなんだろう?
まずは、ざっくばらんに話ができる環境を作る必要があるのではないか?
部下に意見を言ってもらうための「手法」を知ってもらい、
実践できるようにしてみてはどうだろうか?

現場ヒアリングやESサーベイを基に、
気づきのワークを中心としたプログラムを作り上げる。


研修初日、「いまさらコミュニケーション?」
不満顔もちらほら見える。


そんな中、傾聴のワーク、承認のワークと研修が進み、
何かを感じだした部門長たち。
はっとした顔に声をかける。

ESサーベイ結果や社内アンケート
を反映し研修を設計

「どうされました?」


「傾聴ですよね、ほとんど自分が話をしていました。
わたし・・・話が長いですね」

「ええ、本当にハナシが長いです!
・・・でも、なぜか、わかりますか?
 それだけ気持ちがあるからです」

 

部門長はコミュニケーションが下手なわけじゃない。
仕事に一生懸命だから、部下に育って欲しいから、伝えたいことがいっぱいあるから。
だから「話が長い」のだ。
その伝えたい気持ちを、本当に伝えるには、「聴く」からスタートすればいい。
彼らの顔が変わる。なにせ現場のトップだ。気づけば早いし能力も高い。


「現場で自分のコミュニケーションを見つめ直す」という宿題を持ち、彼らは現場に散った。


3ヶ月後、フォローアップ研修での戦果は様々だ。
「脇机を置いて部下とじっくり話をするようにしたら、部の空気が変わった」
「部下に無記名のアンケートをしてもらって、話しやすい雰囲気を考えた」 などなど。

 

部下の声にも変化が現れた。

「部門長が、話をよく聞き、助言をしてくれるようになった」
「話が具体的で分かりやすくなった」
「連日の会議で大変そうな中、相談事をしたところ、疲れた顔ひとつせず、
迅速に対応してくれた。とてもうれしかった」

その後のESサーベイもしっかりポイントアップしていた。

 

初めての研修から3年。
コーチング研修は、課長職にも広がった。さらに期待される企業へ。

 

知恵を活かすのは、コミュニケーションだ。
全社のコミュニケーション意識は、より高いレベルへと変化し続けている。

 

オリジナルコーチングハンドブック

課題
  • 若手の知恵を、もっと現場で生かしたい
  • コミュニケーションロスが
    仕事のパフォーマンスに影響している
  • コミュニケーションの重要性について、
    意識が薄い
取り組み
  • ギャップを分析し、
    自社に即したコミュニケーション研修を実施
  • 現場に即した「コーチング研修」の企画・設計・実施
  • 自社事例を活用した、
     “オリジナルコーチングハンドブック”の企画・制作
  • フォロー研修やリマインドの仕掛けで、
    現場定着をサポート
  • Wayマネジメントなど、
    コミュニケーション促す風土作りの仕掛け
成果
  • マネジメント力アップ+ESアップ
  • コーチングスキルの現場活用により、
    職場のホウレンソウが円滑になった
  • マネジメントとして必要な、
    部下への関わりについて理解が深まった
  • 「ほめる」文化の醸成など、
    コミュニケーション意識の変化が
    ESサーベイの数値でも反映されるようになった

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Case3多角化途上の総合建設業

なんとしても次世代を育てる!
社長の想いが、マネジメントの本気に火をつける

夏の暑い盛り、その社長は遠路来社された。
事業承継の話だった。
経験豊富なビジネスブレーンと同席でのワンデーセッションを行う。
若くして会社を継いだ苦労。
公共事業の急速な冷え込みで新規事業開発を余儀なくされたこと。
チャレンジを繰り返しながら、独自の注文住宅作りを推進していること。
どれも聞き入ってしまう話ばかりだ。

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そして何よりも印象的だったのは社員を語る社長の姿。

今まで、こんなに社員のことを嬉しそうに話をする人を見たことがない。


「これから、会社をどうしていきたいですか?」


「今日一日じっくり話をすることで、自分の想いがはっきりしました。
会社を成長させ、切磋琢磨させる中で幹部を育てます」


社長の決断。


幹部候補のマネジメント職、一人ひとりの個別インタビューを行う。
業容拡大のため、最近入った中途社員も多い。
それぞれの技量・力量を最大限に活かし、会社の成長を全力で支えている。
しかしながら、経験値に頼ったマネジメントだけでは限界が見えた。


マネジメントの基本を実践ベースで理解してもらおう。
人手に余裕はない。マネジメント職も皆プレイヤー。
彼らだけに荷物を負わせるのは現実的じゃない。
リーダー職の巻き込みと、全社合宿も視野に入れ、
初年度の次世代育成カレッジがスタートした。


はじめは単なる研修だった。
忙しい現場を抱え、不満顔も出る。
のれんに腕押しのマネジメント職もいる。
どうなっていくのか、不安もあった。

階層別カレッジ年間スケジュール

回を重ねるごとに姿勢が変わっていく。
部下との会話をビデオ撮りして振り返る、部門間ギャップを協議する。


マネジメント職同士が、本気で意見交換をするようになってきた。

 

リーダー職への研修効果は顕著だった。
活字は苦手というリーダーが「ビジネス書」を読む。
後輩に熱心なアドバイスをする。

全社合宿では、
熟年社員を巻き込んでのビジョン作りをリードする。
そんな姿を見て、若手から「私も学びたい」と声が出はじめ、
急遽、ビジネス基本研修を追加企画した。


年度の終わり、自分たちの意見を聞いて欲しい!と、
マネジメント職が「ジュニアボード会議」を社長に提案。


 

 

階層別カレッジ

無意識に存在していた、コミュニケーションの壁。
自分の真意が伝わっていない現実に向き合いながらも、
率直な想いを語り出す社長。


場の空気が変わっていった。
「ジュニアボード会議」は承認された。


2年目。
基本の理解はできたものの、
実際、現場のPDCAは「正しく」まわっていない。

 

全社ビジョン研修
(合宿スタイル)

実践力は高い。ただし、適切な目標設定とプロセス設計が苦手だ。


マネジメント職とリーダー職に向けた「正しい目標設定の仕方」からスタート。
社長を交えての全社目標設定会議。
各部目標を積み上げても数字が足らない。
どの部署が引き受けるのか? 真剣に協議される。
やれない理由ではなく、どうやるのかを本気で考えないと経営は成り立たない。


マネジメント職の目が変わる。
2年目のキックオフはもうすぐだ。

課題
  • 次世代幹部が、バトンを渡せるまで育っていない
  • 経営とマネジメント職との意識ギャップ
  • 実践力はあるが、マネジメントの基本である
    プラン・チェックが弱い
  • 社内に体系的な育成の仕組みがない
取り組み
  • 「次世代育成カレッジ」を軸にした全社育成プログラムの実施
  • 社内カレッジの創設
    (階層ごとの継続学習:マネジメント職・リーダー職)
  • 全社を巻き込んだ「学びの場」作り
    (ビジョン合宿・業務改善合宿など)
  • 仕組み作りと運用サポート
    (目標設定会議・目標達成プラン作り・評価プログラムなど)
  • ジュニアボード会議等、次世代の主体性を生かした場の創出
成果
  • 個々の成長が加速協奏し、全社を動かす原動力に育ってきている
  • マネジャー相互のコミュニケーション向上で、部門間連携が進展
  • 若手リーダー職の圧倒的な意識改革とモチベーションアップ
  • 経営と社員が一体となって
    全社を盛り上げようという機運が生まれている
    (組織型経営への進展)

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Case4急成長するスイーツ・チェーン

人材育成マップの体系的実践で、
楽しいだけじゃない、大人の会社へ

事業立ち上げから数年。
急速に規模拡大が進む同社では、さらなる成長への基盤作りが急務だった。
業務構造の見直しや、それを支える人事制度、教育体系の整備。
なによりも、実現スピードが求められた。
プロビーダが提案したのは、期間限定で人材開発部を請負うことだった・・・

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~貴社人事部と二人三脚で
人材育成プログラムの “検討~実施~現場定着” のお手伝いをいたします。
人事部へのノウハウ蓄積と同時に、自走できる体制を作ります。~


こんな提案書からスタートしたプロジェクト。

急成長企業であるがゆえに、
業務スキルは身につけてきたものの、
“ビジネスマン”としての基盤作りはこれからだ。
毎週のプロジェクトミーティングで、
人事ポリシーを実現するための要素を洗い出す。

 

ありたい要素に対して実情はどうか?
何に困っているのか?
何があったらいいのか?
等級ごとに求められるポータブルスキルを自覚し、
身につけてもらうために、どんなアプローチが必要か?

教育体系整備

インタビューやディスカッションを繰り返し、
手探りながらも育成マップが具体化していく。


夏には全国行脚で研修を行った。
会社が本気で人を育てようというメッセージが伝わる。
「仕事を通じて、もっと成長できる」
可能性を実感したリーダー達の笑顔が強くなった。

 

 

ありたい自分づくり

秋には、全社のコミュニケーション勉強会も行う。
「仕事に必要な“前向きな摩擦”ってなんだろう?」
楽しいだけじゃない大人の会社になろう。

 

社内トレーナー育成や昇格試験も実施。
どんどん社内の整備が進む。
でも、やりたいことは満載。チャレンジは続く。

 

形になってきたものを、これからは仕組みに変えていく。
より強いたくましい大人の会社に。

 

LEGOを使った
チームビルディング研修

課題
  • 体系的な人材育成を実践したいが、
    そのための人的パワー・専門知識がない
  • 育成の青写真は作ったものの、具体化のシナリオが作れていない
  • 早急に実践に移したいが、社内パワーに限りがある
  • 多忙な現場に支障がないよう、
    実情にあった研修プログラムを提供したい
取り組み
  • 実態に即した教育プログラムを設計し、実践と仕組み化を推進
  • 各階層の課題の洗い出しをし、「あるべき姿」までを設計
  • 必要な育成プログラムの優先順位や
    コンテンツを検討し、研修や施策を具体化
  • 育成スピードアップのため、内部講師の育成も同時に進行
  • 現場への定着を図るため、
    研修やコーチング実施後のフォロー活動を実施
  • 定例会を通じて、継続的にPDCAをまわす
成果
  • 成長実感を得て、社員のモチベーションがアップ
  • 制度を反映した現場育成の仕組みが、短期間で実現化された
  • 各階層の課題が整理され、
    企業としての「施策の優先順位」が明確化
  • 「ビジネスパーソンとしての成長」実感を得て、
    社員のロイヤリティも高まった

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Case5老舗の食品SPA

1年いちねんのステップアップで
社員に自信が芽生え、自ら動き出す

「老舗は常に新しい」を標榜する同社。
創業百余年、プロも認める老舗だ。
経営交代に伴い、新体制への移行をし、新しいビジネス展開を進めていた。
しかしながら、会社も人も簡単には変われない。
理想と現実のギャップ。
成長のジレンマ。

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社長の話を聞くうちに、こんな問いが出た。


「社員の方々、やろうという気持ちはあっても、
どうしていいか、戸惑っているんじゃないですか?」


しばらく沈黙したあと、社長の口から一言。
「そういえば、勉強する場を持たなかったですね…」


慢性的に忙しい現場。「学ぶ時間」をとること自体、大きな決断だった。

1年目は、ベース作り。
まずは、先輩社員による商品知識の講義からスタート。


商売の基本、キャリア意識、接客コミュニケーション。
短時間ながらも、学びの場を重ねていった。
参加できなかった社員に向けては受講レポートを活用し、
学びの共有・補完ができるような仕組みも展開した。

カリキュラム/社内広報誌

場を重ねるたび、社員の目が強くなった。
「うちは、日本一うまいものを作っている会社なんだ!」

 

2年目。
フェイス toフェイスでまわっていた顧客接点が、
ネットやDMにも大幅拡大。
思わぬクレームも発生する 。
顔の見えないお客様の気持ちを考える。
マインドも大事、それを支える会社の仕組みも大事。
業務フローの見直しやマニュアル化、システム化も進む。


3年目は現場を支える店のビジョンを作る。
自分たちは、どんな店にしたいのか。
店長の意思が問われる。

ミステリーショッパー・
店舗軸(ビジョン)設定


4年目はPDCAの学びを、プロジェクトで実践し定着をはかる。
海外取引、新業態店舗開発など、次々と新基軸を打ち出す中で、
ビジネス筋力アップに力を注ぐ。

新入社員を迎える店長たちの背中が、
見違えるほどたくましくなった。


すぐには変われないけど、
変わろうとする努力は裏切らない。
確実に社員の力をあげ、会社を伸ばす。

研修テキスト

課題
  • 新体制のスピードと現場とのギャップ
  • 社内の知見が共有・活用されていない
  • 現場が「仕事」にコントロールされている
  • 指示型ではなく、現場主導で動く組織に転換したい
取り組み
  • 現実に即した多様な学習機会の創出
  • 自社を知る勉強会
    (商品知識・自社のビジネス構造とポイントなど)
  • 業務遂行を支えるビジネス基礎研修
    (PDCA・ホウレンソウ・コミュニケーションなど)
  • 意欲向上研修
    (キャリア研修・ミステリーショッパーと
    店舗ビジョン作り・クレーム対応研修など)
  • 業務改善プロジェクト推進
    (営業改革・店舗運営の効率化)

  など、実務を支える現場密着型の勉強会や研修、
  ファシリテーションの企画・設計~実施・運営。
  社内広報誌作成。

成果
  • 学び合い、成長し合える一体感ある職場へ
  • 「自社」を学び直すことで強みを再認識し、
    仕事への誇りがアップした
  • 部下育成や店舗運営など、ミドルマネジメントの現場力向上
  • 新人をはじめとする若手のチャレンジ意欲の向上

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追加情報